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      向华为学习、华为标杆考察总裁班

      向华为学习|学习华为特训营

      华为的成就有目共睹,那么学华为该从何学?如何学?我们特邀华为原高管人员,推出《向华为学增长--从战略规划到战略解码》、《向华为学增长--战略制定与解码到高效的经营分析会》、《向华为学习:销售体系建设——构筑持续赢单的销售模型》、《EPM战略执行运营与BEM战略解码——学习三星、华为战略高效落地之道》等系列学习华为课程,欢迎参加。

      向华为学习、华为标杆考察总裁班课程信息:
      ·向华为学增长--从战略规划到战略解码
      课程背景:
      企业经常性是在做跟跑者,蛋糕总是第三、四个拿,问题是没有看清行业发展方向,只能苦等,不能主动出击,缺工具,看不到机会点和风险。
      一分战略、九分执行,企业的中长期战略规划解码到年度经营计划后,如要保障年度经营目标落地成实际结果,最重要的就是通过激励、绩效的方法进行有效落地。
      企业常见问题:
      1、看不到:企业对行业未来趋势关注度少,只做跟随者,不主动创新,风险很大;
      2、难落地:战略规划后,执行起来很难落地,其主要原因是部门之间的共识度不够,没有牵引战略,做不到“力出一孔”;
      3、无抓手:缺乏创新焦点和业务设计,更未构建战略控制点;
      4、缺工具:战略拍脑袋决定,没有工具和方法论;
      5、难寻找:目标完不成,不知道问题出在哪里,找不到问题;
      课程逻辑:
      战略管理:是指公司确定愿景和使命,通过外部的战略洞察,自身能够确定战略目标,制定中长期战略规划(指三到五年的战略规划),再完成年度业务计划(就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划),并推进资源的配置落实执行,监管、监控目标完成的动态管理流程。某标杆企业使用的是从IBM引进的BLM战略模型,自此基础上一定要做监控,最核心的就是“目标”到“结果”的把控,确保经营目标能够达成。
      课程价值:
      1、运用科学的方法战略管理工具,使企业能够看清方向、做正确的决定、进军行业先驱者;
      2、BLM战略方法论知识,掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计工具;
      3、清晰企业自身的控制点,放大控制点到“峰点”,了解核心控制点,逐步牵引;
      4、提升战略执行力,掌握战略执行的关键:战略解码成业务目标/关键任务/组织绩效、遵循压强原则配置资源与预算、变革规划及关键能力提升;
      5、掌握战略解码流程和方法论,BEM战略解码6步法、战略目标分解、两级战略解码、实现不对称竞争、作战能力提升、激活组织;
      6、成果输出,年度经营计划与预算、变革规划、组织绩效方向(初稿)
      ·向华为学增长--战略制定与解码到高效的经营分析会
      课程背景:
      企业经常性是在做跟跑者,蛋糕总是第三、四个拿,问题是没有看清行业发展方向,只能苦等,不能主动出击,缺工具,看不到机会点和风险。
      一分战略、九分执行,企业的中长期战略规划解码到年度经营计划后,如何保障年度经营目标落地成实际结果,最重要的抓手就是经营分析会。
      标杆企业将经营分析会称作一报一会:一报就是经营分析报告,一会就是经营分析会。要想开出高质量的经营分析会,必须写出高质量的经营分析报告。反之,如经营分析报质量不高,不能将问题、风险和机会暴露不出来,根本不可能开出高质量的经营分析会,开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。但多数企业没有用好经营分析会这个抓手。
      企业常见问题:
      1、看不到:企业对行业未来趋势关注度少,只做跟随者,不主动创新,风险很大;
      2、难落地:战略规划后,执行起来很难落地,其主要原因是部门之间的共识度不够,没有牵引战略,做不到“力出一孔”;
      3、无抓手:缺乏创新焦点和业务设计,更未构建战略控制点;
      4、缺工具:战略拍脑袋决定,没有工具和方法论;
      5、难寻找:经营目标完不成,不知道问题出在哪里,找不到问题
      6、无方法:老大难问题长期得不到解决
      7、滚雪球:经营目标差距滚雪球、越拉越大
      课程逻辑:
      战略管理是指公司确定愿景和使命,通过外部的战略洞察,自身能够确定战略目标,制定中长期战略规划(指三到五年的战略规划),再完成年度业务计划(就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划),并推进资源的配置落实执行,监管、监控目标完成的动态管理流程。某标杆企业使用的是从IBM引进的BLM战略模型,自此基础上一定要做监控,最核心的就是“目标”到“结果”的把控,确保经营目标能够达成。
      课程价值:
      1、运用科学的方法战略管理工具,使企业能够看清方向、做正确的决定、进军行业先驱者;
      2、BLM战略方法论知识,掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计工具;
      3、清晰企业自身的控制点,放大控制点到“峰点”,了解核心控制点,逐步牵引;
      4、学习经营分析报告怎么写:聚焦问题、聚焦风险、聚焦机会,聚焦年度经营目标达成;
      5、学习经营分析会议怎么开:使经营分析会的效率、决策、决议及执行发生变化;
      6、学习标杆企业经营分析会的方法和标准:打开分类、数据量化找根因、实现“目标、机会、策略、行动、资源”五个要素一致性咬定目标保结果、滚动预测方法论。
      ·向华为学习:销售体系建设——构筑持续赢单的销售模型
      分享嘉宾:肖克,原华为西欧企业业务部副总裁,1997-2019年就任华为公司,华为最早一批海外市场拓荒者之一。
      学习形式:授课+案例分析+现场答疑
      核心价值:
          ·帮企业思考如何定义客户群体
          ·帮企业把客户关系建在公司层面,而非个人
          ·梳理销售激励方案,灌入销售狼性DNA
          ·梳理/输出企业销售流程,拿单不再凭感觉,而是靠流程
          ·建立一套销售团队管理模板
          ·总结:构筑力出一孔的营销模式
      课程背景:
      华为公司从1987年的2万元资本起家,短短的30多年时间,发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司,华为如何由当初的小民企生存下来、华为在快速开拓市场的过程有哪些经验值得学习,如何建立一套不依赖人的销售体系,怎么提升销售的狼性?华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习……
      ·EPM战略执行运营与BEM战略解码——学习三星、华为战略高效落地之道

      课程概况:
      据《财富》杂志调查,只有10%的企业战略得到了有效执行!
      其中,缺乏有效的战略解码方法,缺乏集成的战略执行运营体系——企业绩效管理(EPM, Enterprise Performance Mgt)体系及 IT平台,是战略执行不力的核心原因!
      课程主要解决的问题:
      业界最佳的战略解码方法
      (BEM/BSC)如何切实应用平衡计分卡(BSC)/战略地图,而不是流于表面和形式?
      ?BSC方法有何不足?如何应用BEM弥补不足,以分解得出战略要求的成功要素和重点工作(战略任务)?
      KPI指标体系?如何得出真正与战略匹配的KPI指标体系?
      ?KPI制定如何体现流程要求的“横向一致性”?
      年度重点工作?重点工作如何不沦为例行任务或表面文章?
      ?如何层层分解、切实落实重点工作和突破性目标?
      绩效管理体系?组织绩效、项目绩效、岗位绩效如何有效结合?
      ?如何与经营计划管理、预算管理紧密结合?
      ?OKR方法有何优缺点?如何结合应用?
      EPM IT解决方案?如何建立集成、高效的EPM战略运营IT平台?
      课程收益:
      通过课程研讨,您可掌握:
      ?集成的EPM解决方案:为何企业采用了不少与战略执行相关的管理手段(如绩效管理、计划监控、经营分析、预算控制等),还是战略执行困难?EPM如何集成战略执行管理活动,以推动战略落地?
      ?领先的战略解码方法:两大战略解码方法论——BEM(Business strategy Execution Model)、BSC/战略地图的结合运用,将公司战略转化为各部门的目标和行动方案;
      ?科学的KPI设计步骤:基于战略、流程导向的KPI设计方法及步骤,确保KPI体系的“纵向一致性”与“横向一致性”;
      ?严密的重点工作分解:应用BEM方法和OGSM方法,结合竞争战略和客户声音(VOC),层层分解公司级、各部门级的关键改进点(CTQ)和年度重点工作;
      ?系统的绩效管理方案:构建组织绩效管理、岗位绩效管理、项目绩效管理“铁三角”,强化横向项目绩效管理,支撑矩阵化运作机制;
      ?结合经营与预算管理:在年度经营计划编制、执行、监控过程中,将绩效管理、业务运营管理、预算管理相结合,“拧成一股绳”;
      ?打造EPM IT应用平台:如何规划企业EPM IT平台?EPM IT平台在企业数字化平台中的位置?如何构建产品、客户、项目、组织等基础经营管理数据?如何通过EPM绩效管理软件平台,支撑KPI管理、重点工作管理与绩效管理“铁三角”运作?
      ?学习先进经验:学习华为公司、方太集团、英威腾科技、中车株机等领先企业在战略解码与企业绩效管理方面的经验。
      实战演练输出:
      ?·公司或某业务单位的关键成功因素(CSF)及战略地图
      ?·某部门KPI指标列表
      ?·某项重点工作的项目任务书
      ?·公司EPM战略执行运营体系框架
      培训讲师:胡红卫
      ·著名落地派战略管理专家、著名IPD研发及产品管理专家
      ·原华为公司高级副总裁(当时华为副总裁只有8位)
      ·曾任美国海波龙(Hyperion)公司高级战略绩效顾问
      ·深圳市管理咨询协会荣誉会长
      ·被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
      ·专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作

      ·从市场到线索:学习华为MTL流程管理体系运作(深圳)
      学习华为打造从市场到线索的营销流程体系
      致力于通过对业界标杆企业MTL运作的研究
      为企业破解业绩增长困局,提升客户满意度
      并提供实操性的方法论和流程
      原华为LTC/ITR/MTL流程管理体系实战专家陈老师领衔教学

      培训收益:
      1、研讨学习业界标杆企业 MTL 发展历程以及为企业创造的价值。
      2、通过 MTL 流程发挥团队价值创造的作用,充分地实现资产与能力的共享,在流程上实现跨团队的集中共享与标准化管理,做到力出一孔和利出一孔。
      3、按照定标比超的方法学习与继承标杆公司先进流程管理体系和工作经验,打造市场体系能打硬仗的基层作战团队。
      培训背景:
      营销活动可按场景分为三类:公司级活动展现思想领导力(标准化内容),未来可借助数字营销的方式进行客户覆盖,减少大型活动数量;地区部级活动围绕本区域解决方案场景开展(场景化内容),相似场景客户都可以参加;面向单个客户群的活动解决客户具体问题(客户化内容),从而牵引出线索和机会。
      同时要严格执行MTL流程,所有公司级活动要按照营销框架统一规划、预算集中管控、集成执行?己擞疃谋曜疾皇鞘,而是市场的成功。极端情况下,即使不做营销活动,市场也能成功是营销的最高境界。
      MTL是什么?
      MTL(Market to Lead)主要描述上市的产品到客户购买意向。一般而言,产品上市要尽快衔接后续的营销活动,使得客户有购买意向,或是购买线索,为此企业会进行展会、宣传、品牌推广等营销活动。然而有了购买意向和线索,客户也未必会购买。
      整个MTL的变革与其说是流程,不如说是方法论,MTL流程不承载资金流、不承载物流,哪一步做哪一步不做是不影响运营的;LTC流程是承载资金流和物流,IPD流程是要把产品做出来,而MTL流程最终产生的输出并不是实体,但它教会了我们在市场细分、在关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面HOW的问题,即怎么去做的问题。
      市场/营销管理是企业发展过程中的重要工作,可是,很多企业对市场/营销管理的理解比较局限,将市场/营销管理局限于品牌、广告、渠道、定价等方面,而且这些活动的开展也比较零散,缺乏统一的规划,没有对准最终的客户需求,实际效果不如人意。
      除此之外, 很多企业更重视机会点阶段的管理工作,忽视了前端更为重要的阶段,即通过市场/营销行为持续地为企业创造价值(线索和机会点)。前端的工作没有做好的话,具体的销售将成为无源之水,很快就会枯竭,企业难以得到持续地发展。
      标杆企业为什么要建立MTL流程体系?
      企业之间的竞争越发残酷,最终能存活下来的一定是深刻理解客户需求、持续为客户创造价值,同时又善于运用资源的企业。MTL作为 4 大价值链流程之一,将持续地为企业的长期发展提供动力!系统学习借鉴标杆企业的MTL流程管理体系,有助于企业更好地创造市场线索以及全面提升客户满意度……

      ·向华为学习:解决方案销售流程LTC与CC3铁三角运作沙盘模拟实战演练(深圳)
      【培训背景】
      如今,客户都具备了完善的采购流程和对供应商等级管理流程,因此企业应该重新设计规划销售流程,销售流程必须与客户的采购流程协调一致。企业在销售经营活动中会遇到:
      1、如何确保销售行为与客户的采购行为相一致;
      2、销售人员如何清楚的了解自己的角色和职责;
      3、企业如何为销售人员提供识别客户需求的诊断方法等诸多问题。
      课程重点解决企业面临的挑战:
      1、降低销售难度,提高完成销售任务的人员比例;
      2、提高销售团队整体销售目标完成的比例;
      3、提高赢单率;
      4、降低丢单率以及其它的比例;
      5、降低销售人员的流失率。企业越是把销售当成科学(而不是艺术) 来看待,企业就越能获得成功。从而提高企业整体销售绩效,牵引企业不断壮大和发展。
      【培训方式】
      项目运作六大情景模拟实战演练、场景录像、角色扮演、讲授、小组研讨、实战点评分析。
      【培训收益】
      课程重点解决方案销售项目运作中的“难点”和销售人员能力不足的“痛点”包括但不限于:线索收集、机会点发掘、客户需求挖掘、客户关系建立与拓展、解决方案制定和项目竞争策略制定等?纬涛苹罕暝擞檀湎钅康耐暾淌悠嫡箍,学员扮演案例中不同供应商,通过沙盘情景案例演练模式和老师讲解和分析展开,实现全场景浸泡式反转课堂式学习来培养销售精英和管理者。
      完全模拟真实情景,学员将深入到案例情景演练中去思考如何解决项目运作的所有挑战,老师结合项目运作五个关键阶段的实战工具运用和学员演练输出结果进行详细点评。从而实现老师带领学员完整运作一个复杂项目的全过程。教学期间让学员看到项目运作中:1、客户决策的全过程,2、竞争对手的竞争打法,3、自己运作项目的不足。教会学员30多套实战工具和提升解决方案运作的能力和实战技巧。
      同时将解决方案销售的“道”,与项目运作中方法论“术”结合起来,并运用在销售流程“法”和销售工具“器”中。透过3天完整的学习,掌握解决方案销售的:“道”—“法”—“术”—“器”,并将所学应用到企业实践过程中,提高企业项目销售成功率,并带来可衡量的绩效改善。
      按照客户项目招标采购流程指导学员深入研讨。通过方法教授与情景案例实战演练教学方法等,使学员掌握项目销售中项目目标制定 SMART 原则,项目策略制定 SWOT 和形成项目运作策略方法,了解项目销售中策略制定的“道”全貌。利用 5W2H 工具制定项目行动计划,和风险评估工具,项目风险规避措施模版,保障项目顺利的进行和结案,落实到“器”中……
      ·构造端到端流程管理体系:学习华为IPD/LTC/ITR三大业务流体系(深圳)

      构造端到端流程管理体系:学习华为IPD/LTC/ITR三大业务流体系
      构造基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR)
      打造流程化的组织建设和运作

      参加对象:建议董事长带领核心业务领导班子参课,适宜企业高管、三大主业务流程相关的企业管理者。
      1、产品线负责人,研发副总、研发管理者、重大产品线/事业部PMT团队、各个部门总监等。
      2、营销体系高管、销售总监、销售交付经理、交付与服务体系高管等。
      3、流程部门总监、服务部门总监、生产管理者、研发管理者等。
      课程背景:
      华为针对三大业务流,建立对应的三个系统,即IPD(产品集成开发)、LTC(机会至收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
       
      课程逻辑与课程价值:
      一个公司就三件大事:
      1、第一件事:把产品开发出来,产品从有概念开始,到面市。
      2、第二件事:把产品变现,要有客户买,形成订单,发货、安装、验收、回款。
      3、第三件事:解决售后问题。只有上帝做的东西才没问题,当时没问题,时间长了也有问题:客户有这样那样的需求……

      ·向华为学奋斗:管理模式文化-团队-机制(广州)
      培训对象:企业负责人、中高层管理者及专业人士等
      课程背景:
      向华为学习正成为中国企业家的学习热潮,谁先学习,谁将掌握管理的主动和先机。
      但,华为的学习如果不注重管理本质与管理哲学的思考,不注重系统学习,则会陷入有形无神的误区,只会给企业管理注入更多的复杂性。管理是变复杂为简单。
      学习标杆,与巨人同行,从危局迈向重生、从平庸走向优秀,从优秀迈向卓越;唤鼋鍪鞘澜500强企业,在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业,持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下,华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展,是什么管理基因推动企业的持续增长?正如任正非说:“管理第一,技术第二;我们正走在西方的路上;华为管理没有秘密,任何人都可以学,都可以学的会”。
      课程收益:
      1、系统学习华为简单高效的管理方式,透析华为的企业文化,并应用于实践
      2、系统学习华为“狼性”团队管理,构建完善的人才体系
      3、了解华为流程机制重塑经营的过程
      4、掌握华为“导向冲锋”的激励机制
      5、学习华为人力资源最经典的管理——干部管理
      6、学习华为人才发展的核心理念和方法
      7、学习华为流程机制重塑经营……
      ·向华为学习:绩效管理体系建立与推行(广州-上海)
      课程对象:绩效主管、绩效经理、HR经理、总监等管理人员。
      课程背景:
        绩效管理一直是世界范围内的管理难题。绩效管理如何有效运作?如何让各级管理者能够更好运用绩效管理工具来提升组织绩效?企业如何走出绩效考核的误区?
        华为公司经过长期探索,摸索出一套行之有效的绩效管理模式,在世界范围内也是先进和别树一帜的;救衔,绩效管理就是管理者与员工双方的双赢——
         第一,绩效管理就目标及如何达到目标需达成共识,并帮助员工成功地实现绩效目标;
         第二,绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调过程中的沟通、辅导及员工能力的提高;
         第三,绩效管理不仅强调结果导向,而且更加重视达成业绩目标的过程管理。
        针对以上问题,我们特邀原华为人力资源总监钱庆涛老师与您一同进行探讨学习。本课程将以华为绩效管理导向与理念为引子,以华为先进的绩效管理模式为主体,深度剖析华为绩效管理之精髓,辅以大量实操练习,帮助HR管理者更好地掌控绩效管理工具,从而更有效地在企业中推行和开展绩效管理工作。
      课程收获:
        1、了解华为目标管理的工具及使用方法,促进绩效管理工作有效落实……
      ·向华为学习IPD全流程班:构建卓越的产品开发经营管理体系(深圳-上海)
      适合对象:企业总裁/CEO/总经理、研发、市场、销售、服务、采购、财务、质量、运营负责人及中层业务主管、产品总监、产品经理、项目经理、项目骨干等
      分享嘉宾:刘原

      ·华为公司原IT产品线的SPDT总经理
      ·多次带领产品团队扭转竞争格局,
      ·实现产品竞争力从落后到行业NO.1
      ·21年华为工作经验
      课程背景:
      企业想要在市场上获得真正的持续商业成功,必须要靠准确、及时满足客户需求的高品质产品、解决方案或服务,并且让这种能力可复制、可叠加(如华为手机从P6成功之后,几乎款款成功)。那么,在高速发展中的企业如何同步构建一套高效的产品研发管理体系就显得尤为关键。
      经过持续近20年的产品研发系IPD(集成产品研发)的管理变革,华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步,并以专利组合优势获得了世界级的产品竞争力和基于领先技术的战略控制点。
       是否觉得IPD有好理念,但无法落地?
       是否感觉IPD流程完备,但难理解执行?
       是否感觉跨部门团队运行困难?
       是否感觉IPD的相关运作要点都有,但是依然竞争乏力?
       ……
      ·向华为学习HRBP五大工具解析(杭州)
      主讲老师:刘冰(原华为公司干部与人才管理专家)
      授课对象:人力资源总监、经理
      课程收益:
      1. 华为HRBP方法与工具
      要想在公司有效运作HRBP,不仅要能够正确理解HRBP的价值定位,还要能够掌握相应的工具方法,以便能够支撑HRBP的价值活动有效开展,真正实现HRBP的价值定位。
      2. 华为HRBP优秀实践
      还可以学习和借鉴华为HRBP工具方法的实际使用的场景与案例,帮助大家更为深刻的理解和掌握HRBP工具方法,更为有效的开展HRBP价值活动。
      课程背景:
      早在1996年,《哈佛商业评论》原总编托马斯•斯图沃特就发表文章:炸掉人力资源部
      “该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么,而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解……我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门,因此我想给你一个小小的建议是:为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了?”
      20年过去了,这句话依然没有过时。
      人力资源部门也想进一步做大价值,提升在公司的地位,但具体要做什么,如何做?
      而且,现在很多公司老板对人力资源的工作现状直接表示不满,并且提出了更高的要求,如何实现?
      单纯依靠传统的人力资源职能?榈墓ぷ髂J胶凸ぷ髂谌,已经无法支撑人力资源做大价值,无法满足业务发展对人力资源的诉求……
      ·向华为学管理——企业文化、流程变革与干部管理之道(深圳)
      考察地点:深圳华为总部
      费用包含:考察费、培训费、会议室费用、发票
      费用不包含:住宿、企业所在地至深圳的差旅费用
      教学模式:参观考察+深度体验华为变革创新的实践成果+主题分享+案例分析+交流答疑
      学习对象:董事长、总裁、企业各职能部门管理者;人力资源总监及企业文化建设人员等中高层管理人员
      为什么学华为?
      ·全球第一,中国骄傲
      2016年销售收入达到5200亿人民币,同比增长32%。进入世界500强前75位。
      ·全球化运作,国际化视野
      华为1996年进军海外市场,12年时间华为海外营收增长500倍;M庥找殉盏80%。
      ·管理职业化,业务流程化
      从《华为基本法》诞生到1998年华为拜IBM为师,从全员持股到任职资格管理体系,通过持续不断向标杆学习,华为已成为中国运营效率最高,员工职业化程度最高的一家民营企业。
      向华为学习什么?
      ·学以客户为中心
      “客户是华为最稀缺的资源,客户是华为生存的唯一理由!叭握蔷O蛟惫ご菡庋幕坝;绾握嬲龅揭钥突行? 华为如何构建面向客户的铁三角团队?华为如何做到快速响应客户需求?
      ·向华为学习:像商业计划书一样做好产品立项(上海)
      分享嘉宾:杨老师-华为原无线产品线管理部部长
      参加对象:公司级产品负责人(总裁、总经理)、产品线负责人(事业部、产品线总经理)、产品战略规划负责人、产品管理负责人、产品经理
      培训背景:
      华为公司在引入IPD体系后,将研发合格产品整个过程分为确?ⅰ白稣返氖隆焙腿绾巍罢返刈鍪隆绷礁鼋锥。
      所谓“正确的事”,核心就是三个确保:
      1、确保产品能够对准客户需求;
      2、确保能够给客户和公司带来商业价值;
      3、确?⒅蹙颓逦囟ㄒ迦绾问迪殖て诰赫。
      在华为公司,确?ⅰ弊稣返氖隆熬褪峭ü桃导苹椋–harter)来决定的。
      华为的要求所有产品线组织必须——“像开发产品一样开发高质量的Charter!”
      那么,企业如何学习华为开发出高质量Charter?如何突破以下产品立项的五大痛点?
      痛点一:产品立项总是“朝令夕改”
      产品立项目标不是基于规划和市场分析来决策立项,无章可循的产品开发活动导致产品后续不断更改和变更。怎么办?
      痛点二:产品立项总是“闭门造车”
      产品定义和立项决策依据不完整、不充分;基本以研发为主导,周边参与不足,更多依赖个人经验和领导的意愿,致使项目多但成功率低,甚至造出的产品销售都不愿意卖……
      ·干部圆桌会:向华为学习用机制催生商业领袖(深圳-上海)

      干部圆桌会:向华为学习用机制催生商业领袖
      ——让企业进入越发展越有人才的正循环
      ◇ 探讨干部人才缺乏问题背后的问题
      ◇ 深度研讨用什么样的干部管理机制让企业良将如潮
      ◇ 深度解析华为人才源源不断的关键原因

      为什么有的企业越发展越有干部,而有的企业越发展越出现人才瓶颈?
      在黑天鹅出现之时,谁来力挽狂澜?商业领袖究竟是培养,还是选拔?
      本届圆桌会,我们特别邀请到华为原产品解决方案部人力资源部长、华为原企业BG线总裁赵睿先生来带领各企业共同探讨干部管理之道。
      分享嘉宾:赵睿
      ·华为原产品解决方案部人力资源部长
      ·华为原企业BG产品线总裁
      ·24年华为工作经验
      管理经历:
      1995年入职华为,2019年退休,任职产品线总裁期间,作为华为公司产品线商业领袖,主导推动企业BG的两条产品线从研发到上市的巨大成功。任职产品解决方案部人力资源部长期间,全面负责华为研发体系(8万人)人力资源管理工作,构建研发体系组织活力与组织能力并负责干部管理方面的管理思想……

      ·向华为学习HRBP赋能实践:HR如何支持业务成功(深圳)
      课程对象:HRD、HR经理、HRBP、企业中高层管理者(有2年以上HR工作经验的从业者)
      课程背景:
          人是组织中最重要的资源,优秀的HR是通过对组织和人的联结产生业务价值的发动机。但我们更多地看到HR忙于日常事务或专注HR专业能力而对业务价值的创造感到无能为力,不少业务团队也由此认为HR只能处理功能性事务对业务价值的产生隔靴搔痒,所有在业务流程中不增值的事务都会被外包或走向消亡。如何捅破HR业务价值的窗户纸?
          优秀的公司如何让HR的工作聚焦在业务的价值创造?
          HRBP该如何定位自己?
          如何让自己的专业能力围绕业务问题的解决并产生业务价值,如何从业务价值突破到战略价值?这是HRBP能力从优秀到卓越的重要标志。
          本课程通过讲师讲解、案例解剖、小组讨论等授课方式,给培训对象带来全新的思维视角。教学中不仅有知名企业的实操案例、经典方案,也有导师亲身带领的项目复盘,启发受众的深度思考,并将理念、思维、方法引入HR战略制定及日常解决方案中。
      授课形式:理论讲解+案例分析+讨论演练+互动答疑……
      ·向华为学习:激发组织活力的干部管理与激励机制(深圳)
      参加对象:公司董事长、总裁、业务总监、人力总监
      分享嘉宾:
      ·马晓明老师:原华为集团薪酬专家(COE)
      ·姚昱全老师:原华为集团干部与人才管理部部长
      培训背景:
      2020年,继新冠疫情之后,中美贸易战、中印冲突等一系列黑天鹅事件接踵而来,让中国企业面临史无前例的压力与挑战。
      退潮之后,方知道谁在裸泳;系列;,有些企业大幅亏损,有些企业却能够强势增长。这些;倘缡越鹗,是对企业组织活力与组织能力的突击考试。
      如果员工的利益没有与组织利益绑定,没有做到“利出一孔”,就无法凝聚全体员工力量,做到“力出一孔”。员工会“等靠要”、“无动于衷”、“只关注个人利益”?深度透视之下,我们发现多数企业都有共同的问题,就是激励机制失效和干部队伍没血性。具体说来:
      问题一:激励机制失效,组织没活力,员工士气低下,不冲锋不奋斗……
      表现1:绿皮火车or动车模式
      只有销售部门背负经营目标,其他部门都是职能部门,单核驱动而不是多核驱动。
      表现2:短期目标or长期目标
      绩效考核只关注财务成果(当期多打粮食),而没有牵引战略目标(增加土地肥力)。
      表现3:业绩增长or效率提升
      公司业绩增长,支付给员工的薪酬包增速大于业绩……
      ·向华为学习LTC训战班:从线索到回款的业务流程设计与组织变革(深圳-上海)

      向华为学习LTC训战班:从线索到回款的业务流程设计与组织变革
      华为公司前总裁级高管&流程变革负责人&实战资深总监三剑合璧
      边研讨 边评审 边输出
      三天两晚企业高管团队集体共创

      训战收益:
      01 /掌握分层分类客户关系经营的方法,让订单水到渠成
      ——聚焦价值靶心,进行饱和攻击
      02 /建立面向客户的“铁三角”作战单元的方法
      ——让听得见炮火的人来决策
      03 /打通销售通道任督二脉的管理之道
      ——提升项目成功率,让更多的线索真正转化为现金
      训战学员对象:
      LTC企业家训战班的核心对象是公司最高层的营销团队和产品经营团队,必须包括公司一把手(董事长/总裁/总经理)、公司营销一把手(市场/销售副总)、分区经营团队一把手(区域总经理/大客户销售负责人)、产品线一把手(产品线副总)、运营流程部门负责人、交付与服务负责人、支撑部门负责人(人资/财经)。
      训战内容设计:
      LTC(从线索到回款)是华为在营销领域的成功实践,企业学习应该从以下五大关键环节开始,既掌握全貌、又掌握重点的学习……

      ·华为机制建设:流程管理重塑经营机制(东莞)
      主 讲:廖维,原华为流程管理变革专家
      视觉记录:刘兴霞,AGF视觉引导师
      课程对象:总裁、总经理、企业中高层管理者
      课程背景:
      华为不仅仅是世界500强企业,在短短的30年时间里从投资2万元到2018实现销售收入达7212亿元的世界级通信企业,持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下,华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展,是什么管理基因推动企业的持续增长?正如任正非说:“管理第一,技术第二;我们正走在西方的路上;华为管理没有秘密,任何人都可以学,都可以学的会”。本课程核心方法源于华为,成功实践于华为。通过华为30多年发展历程管理实际经验的梳理和总结,真实全面的案例呈现,多角度解读华为流程管理变革重塑经营的理念、方法与工具。学习标杆,与巨人同行,从危局迈向重生、从平庸走向优秀,从优秀迈向卓越,华为的流程变革管理实践将给你在经营管理机制打造方面带来全新的思考和启发。
      课程大纲:
      第一部分:流程变革实践篇
      一、华为经营管理二十字方针解读
      1、以客户为中心
      2、以奋斗者为本
      3、长期坚持艰苦奋斗
      二、华为的管理实践核心要点
      1、东方智慧与西方职业化相结合
      2、一个核心:文化塑造与培育
      3、三个价值链管理模式……
      更多向华为学习、华为标杆考察总裁班课程信息请致电010-62278113咨询!
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